Ирина Журавлёва «Сибирский цемент»: ERP во всей красе

02.04.2013

Торгово-промышленных холдингов в России много, и все они сталкиваются со сходными проблемами: разнообразие унаследованных ИТ-систем, нехватка ИТ-специалистов, персонал, незнакомый с ПК, владельцы, желающие получать весомую отдачу на каждый вложенный в ИТ рубль… Подходы тут могут быть разными, но на внедрение единой ERP-системы в последние годы решаются не многие. А тех, кто добивается сквозной автоматизации хотя бы части критичных бизнес-процессов, ещё меньше. О ERP-проекте в холдинговой компании «Сибирский цемент» рассказывает Ирина Журавлева, директор по ИТ.

Intelligent Enterprise: Какой была ситуация до внедрения ERP и почему вы решились на такой проект?

Ирина Журавлёва: У хол­­­динга несколько заводов в Сибири, каждый со своими особенностями, но все они похожи с точки зрения автоматизации. Она была лоскутной, отдельные самописные программки, чаще всего для бухучета. Всё остальное делалось в Excel или просто на бумаге. Для перехода на единое комплексное решение было три причины.

Во-первых, большое предприя­тие — это большая аналитика для принятия решений. Раньше ин­формацию о выработке, отгрузках и обо всём происходящем собирали по телефону диспетчеры. Собрать простейшую аналитику, сколько всего продали за период и сколько в какие регионы, — уже большая работа. Стандарты управленческого учета холдинга включают 98 аналитических разрезов. Некоторые — довольно сложные: например, какая часть себестоимости падает на отгрузки в определенный регион? Платформа «1С» не могла давать всех нужных разрезов для наших объемов данных, во всяком случае к тому моменту, когда начался проект. Многое пришлось бы программировать самим, готовых инструментов для ведения единой сквозной аналитики по всем направлениям не существовало. В ERP-системах западных вендоров такие инструменты сквозной аналитики есть.

Во-вторых, нам нужна была консолидация данных, например сведений о закупках. В холдинге этим занимается выделенная компания — торговый дом. Наш номенклатурный справочник включает около 30 тыс. наименований. Особенно важна точная и своевременная закупка комплектующих для ремонтов. Консолидация внутри каждого предприятия недостаточна для ее оптимизации, а бессистемная закупка приводила и к срыву сроков ремонта, и к неоправданно длительному хранению материалов на складе. Для учета движения товарно-материальных ценностей внутри холдинга важна полноценная складская логистика, до палеты, точное указание, кто что заказал. Лоскутная ав­томатизация приводит к сложной интеграции, многочисленным импортам, попыткам связать одно с другим, причём не всегда успешным. Для этого требуется и унификация номенклатуры. И третья причина — большой объем бумажного документооборота. Применялись и формы, порождающие проводки, и формы, которые просто поддер­живают хозяйственную деятельность. Нужна была система, которая все это объединит, позволит хранить в себе скан-образы, а главное, проводить электронное согласование. В этом смысле ERP-система выгодней связок «1С» плюс СЭД, в ней можно все это реализовать внутренними средствами, и мы так и сделали. Теперь у нас используются только те бумажные документы, которые требуются по законодательству, для регуляторов, для внешнего общения.

На тот момент платформа «1С» точно не поддерживала того количества транзакций, которое у нас проходит, — около миллиона в месяц. Только железнодорожных вагонов отгружается двести в смену, да ещё большой поток автомобильных отгрузок. Мы пытались использовать «1С», но она просто не справлялась технически.

А почему выбрали MS Dynamics?

Работа по выбору системы началась в 2005 году, и уже тогда был сделан выбор в пользу логики и порядка, который заложен в Axapta. Руководство ставило задачу не упростить работу конечному пользователю, а получить экономический результат. В частности, полностью уйти от практики исправления отчетности задним числом.

Сейчас у нас закрытие месяца, получение бизнес-результатов происходит до седьмого числа. К этому моменту руководство уже знает, как мы отработали прошедший месяц. Раньше у нас, как и у многих, отчётным было 25-е число. Но это перестало устраивать руководство: если отчетность есть 25-го, значит, месяц уже прошел и какие-то решения принимать поздно.

Ни одна ERP не позволяет стандартно провести заново документ. Если допущена ошибка, сотрудник должен создать новый, правильный документ и аннулировать прежний, неверный. Времени это занимает столько же, сколько создание самого документа. Нужно быть внимательным. Эту жесткую логику наше руководство и требовало реализовать.

Точно так же и с остатками. ERP проверяет остатки на данный момент, чтобы не возникало ошибок: люди вынуждены сразу, оперативно вводить информацию, отмечать реальное положение дел. И только тогда мы стали видеть актуальные остатки на складах каждое утро. Конечно, есть и нюансы, но в целом мы следовали именно такой идеологии.

Но есть и еще одна причина — развитая функциональность. Вначале она может показаться избыточной: слишком многое предусмотрели разработчики на случай «а вдруг понадобится». Но наше руководство сочло это плюсом, рассчитывая на длительное использование продукта, на постепенное наращивание возможностей. Так и получилось. Мы постоянно развиваем систему, особенно в области аналитики. Мы постепенно учимся применять то, что получаем из ERP, и соответственно нам требуется все больше информации в различных разрезах.

Нам нужен был мощный, развитый инструмент. Взять скан-образы договоров. Вначале сотрудники и слышать не хотели об электронных образах документов, требовали подписи на бумажный лист ознакомления. Постепенно, и довольно быстро, мы ушли от этого, перешли к электронным документам, к сканированию и использованию изображений. И это прошло просто и гладко, без каких-то специальных доделок, дописок, изменений. Хотя мы храним все сканы прямо в базе MS Dynamics, производительность нисколько не пострадала.

Первым проектом с ERP в холдинге было внедрение MS Axapta на Топкинском заводе, работы вёл системный интегратор. В этом проекте выросла наша собственная команда специалистов по Dynamics, и в 2008 году, когда мы выбирали продукт уже для внедрения во всем холдинге, это обстоятельство стало для нас важным фактором. На всех остальных своих предприятиях мы внедряли уже сами. Ведь первоочередная бизнес-цель интеграторов — получить прибыль, а заказчику при этом, как правило, неизвестна ни реальная сложность необходимых работ, ни их адекватная стоимость, и в таких условиях контролировать исполнителей сложно.

Не надо думать, что команда состоит только из программистов и технических специалистов. Сотрудники разных отделов, и руководители, и пользователи, — это тоже наша команда. Это те люди, которые говорят: «Да, я понимаю, что нам лучше изменить процесс. Предлагайте варианты, как это можно сделать». И вот тогда ERP выступает во всей красе.

Какие бизнес-процессы вы меняли, как вы это делали и почему?

Внедрение и изменение бизнес-процессов мы вели параллельно. Вначале пытались двигаться последовательно, но это не привело к успеху. Работающее предприятие — это крайне инерционный объект, тяжелейший камень, который с места не сдвинуть. Если всё идет заведенным порядком, людей останавливает страх любых изменений. Сколько бы мы ни обещали, что в новой системе все будет прекрасно, трудно поверить на слово. И по­этому мы стали работать параллельно — и внедрять, и менять процессы. Организационные перемены совпали с разработкой прототипа.

Вначале мы все время пытались описать отдельно «как есть» и «как будет». Но реальная ситуация развивалась иначе. Скажем, мы приходим в подразделение, чтобы описать процессы. Беседуем с людьми, они рассказывают, как работают. Мы тут же спрашиваем: а зачем вы так сложно делаете? Можно же иначе, надо вот это и это исключить, и дело упростится. И если это возможно, то сразу изменения и реализуем. Поэтому со временем стали описывать только «как будет».

Описывают процессы функ­циональные сотрудники. На каждом предприятии есть свои люди, которые выполняют эту работу, чаще всего из службы персонала или из отдела менеджмента качества. Они знают все должностные обязанности. Одновременно с описанием проходил своеобразный аудит: в инструкциях могло быть написано одно, а на самом деле люди действуют чуть иначе.

В целом изменений, вызванных внедрением, было много, но значительная часть их вообще не имела прямого отношения к ERP. Просто по мере того, как мы разбирались, кто что делает, становилось ясно, что, скажем, здесь кого-то надо пересадить, здесь — ликвидировать отдел, а здесь — наоборот, создать целую новую службу. Масштабное из­менение процессов повлек переход на электронное согласование. Теперь договора согласуются только в системе, и происходит это значительно быстрее.

Кроме того, многие внутренние документы, например акты выполненных работ, тоже проходили бумажное согласование. Этот и подобные процессы тоже были переведены в электронную форму. Тут важна не только экономия на печати, но самое главное — экономия времени. Работа с бумажными документами не позволяла поставить эффективный контроль. Теперь же эта функция у нас реализована исчерпывающе: нельзя заказать закупку чего-то, если неизвестно, кто это делает и для каких плановых работ.

Еще один очень серьезно реорганизованный процесс — отгрузка цемента. Стояла задача продумать схему, безопасную для нас и удобную для клиента. Клиент должен приехать на своем автотранспорте, быстро загрузиться и уехать. Для этого была создана карточная система отгрузки. Когда клиент заключает с заводом договор, он получает карточку — одну или несколько, — с которыми в дальнейшем и приезжают водители. Когда машина въезжает на территорию, карту нужно приложить к терминалу. При этом проверяется, есть ли деньги на счету клиента и есть ли нужная ему марка цемента. Если все в порядке, он заезжает на завод и едет прямо к зоне отгрузки. При подъезде к весам вновь прикладывает карточку к терминалу. Его вновь идентифицируют, и если все правильно, то головке погрузочного устройства автоматически дается сигнал опускаться в кузов. Погрузка закончена, головка поднялась: в системе сразу формируются соответствующие документы. Машина идет на выезд, где водитель получает уже готовые подписанные бумажные документы на свой груз. Чтобы сделать это, пришлось полностью пересмотреть весь процесс, исключить многие звенья, физически реорганизовать территорию, зону погрузки. Диспетчеризация раньше была телефонной, так что такой способ полностью был исключен. Теперь есть единая диспетчерская, один сотрудник отвечает за все отгрузки и координирует процесс.

Принципиальным был и уход от оперативного учета на бумаге. Большие изменения произошли в подготовке отчетов. Оперативный учет был серьезно пересмотрен: какие параметры нам действительно необходимы, как эти данные получены? Весь процесс получения информации с самого начала ее возникновения был тщательно проанализирован, некоторые элементы кардинально модернизированы.

Так много изменений… Неужели не было сопротивления?

Некоторый саботаж все-таки был. Отчасти из-за непонимания: работали ведь нормально, всё было хорошо, зачем эти новости? Мы провели большую разъяснительную работу: встречались с людьми, объясняли, зачем нам новая система автоматизации, что она даст, рассказывали о мотивационном фонде участников проекта. Вторая причина заключалась просто в боязни всего нового: а вдруг я не пойму, не смогу теперь работать? Мы старались справиться с этим, сочетая методы кнута и пряника, постоянно объясняя сотрудникам, что изменится для них самих, насколько удобней станет их работа, причем делали это дифференцированно, по группам пользователей. Для кладовщиков, например, был такой тезис: мы наконец заберем у вас эти неудобные учетные бумажные карточки, всё будет в компьютере, больше не придётся мучиться с картотекой. К бухгалтерии был свой подход, к отделу продаж — свой: не будете больше беспокоиться, что какой-то клиент забрал товар, уехал и не заплатил. Конечно, мы говорили и о том, что в первую очередь система необходима руководству для принятия оптимальных управленческих решений. Как только люди осваиваются, понимают, что и как им нужно делать, страх уходит, появляется энтузиазм, инициа­тива. Мы открыты, постоянно получаем, анализируем и реализуем предложения операторов, сотрудников самого низового уровня, поскольку именно они лучше всего понимают, что нужно изменить в интерфейсе, чтобы ускорить и упростить дело. При всем этом мы взвешиваем все возможности. Может быть так, что какую-то операцию отлично выполняет специально обученный человек, а чтобы ее делала ERP-система, придется писать особый модуль, что долго, сложно и не очень надежно. Так лучше уж оставить эту работу за человеком.

А электронные счета-фактуры — нашли ли вы им применение?

Когда дума наконец приняла закон о легитимности электронных счетов-фактур и был определен порядок таких расчетов, мы сразу запланировали новый проект. У нас есть торговый дом, компания, которая приобретает ТМЦ для всех наших предприятий. В месяц к ним приходит восемь-девять тысяч счетов-фактур от поставщиков. При этом документы поступают в торговый дом, а сами товары, материалы — непосредственно на заводы. Торговый дом находится в Кемерове, а заводы в разных городах, в том числе в Бурятии. Большой разрыв между оперативным и фактическим учетом плох со всех сторон.

У нас и на заводах, и в торговом доме установлена MS Dynamics. Сначала реализовали только связку между ERP. Как только товар приходил на завод, ERP там отмечала его как приход и эти сведения автоматически перекачивались в ERP торгового дома. Это уже на одну операцию меньше для торгового дома, что значительно оптимизировало работу. А бумаги продолжали ходить, опаздывали, и это было неудобно.

В этом отношении основная проблема и у нас, и в России вообще — стандартизация номенклатуры, чтобы одинаковые болтики одинаково назывались. Обменятся «шапками» счёта-фактуры легко. Но если у подрядчика «уголь», а у меня он «уголь черный» — это ступор, вначале нужно все справочники ТМЦ привести к одному виду. К счастью, у нас давно уже был закончен проект единой НСИ холдинга, более 40 тыс. записей. НСИ ведется, пополняется централизованно, этим занимается выделенное подразделение. Налажено импортирование справочников оттуда во все наши приложения. А раз это у нас есть, мы легко можем передавать друг другу счета-фактуры. Что мы и сделали.

Когда товар приходит на завод, его вводят в заводскую ERP, и информация передается оператору электронных счетов (у нас это СБИС, компания «Тензор» из Екатеринбурга). Там счет заверяется ЭЦП и передается в торговый дом, где попадает в ERP, которая генерирует все необходимые проводки. Никакие бумажные документы между нашими активами больше не передаются.

При этом налоговики при всех проверках смотрят данные в СБИС, это совершенно нормальная законная операция. Раньше больших затрат требовала передача, случались ошибки при обработке, документы терялись, мест ввода информации было несколько. Теперь только актив — сам завод — показывает, какое количество товара ему было привезено. Эта информация во все остальные точки учета уходит автоматически. Раньше месяц в торговом доме закрывался ближе к десятому числу, сейчас это происходит пятого. Раньше время тратилось на оформление документов, теперь — в основном на сами закупки. Мы планируем расширять область применения электронных счетов-фактур. В первую очередь этого хочет отдел транспорта и перевозок, который занимается нашей собственной логистикой и нашим транспортом. Мы стремимся максимально сократить внутренний бумажный документооборот.

Источник

Вы можете обсудить интересующие темы или предложить новые на форуме портала http://prostroymat.ru/forum.

Предметный указатель: